社外人事部長として、社長が本業に専念できるようサポートしています

私は社外人事部長です。人事の仕事を仕組み化することで、経営者に本業に集中してもらうこと、そして経営者の右腕として、理念やビジョン、経営計画の作成といった経営面でのサポートもさせて頂くのが私の仕事です。

お客様は、主に10～50人、多くても100人ぐらいの中小企業です。これぐらいの規模だと、人事部長がいなかったり、人事部がない場合も多いので、そこに入って社外人事部長として支援させていただいています。具体的には、個別面談、役員のミーティング、リーダーの勉強会等の実施、新卒採用や新入社員の導入研修、育成や、人事評価制度の作成、運用といったことをしています。経営者の右腕として、経営計画についての役員や社長の考えや想いを社員に伝えることも私の役割ですし、営業的な視点から、売り上げ、経費、利益なども見ることもあります。

お客様に成長企業が多いのも特長です。こういう会社は、業績はいいけれども、内部の体制が結構ぐちゃぐちゃしているとか、業務が属人的になっていて、その人が休職や退職する時に滞ってしまう。そういう業務をきちんと仕組み化して、誰でもできる形にしたり、普段なんとなくやっている業務を見直して効率化するのが、私が関わることの価値です。そうすることで、社長も社員も、もっとやるべきこと、本業に集中してもらえるようになるのです。

仕事の内容は会社によって違います。採用だけの場合もありますし、新卒採用から入社後の育成までを支援することもあります。採用、育成に関わる時には、会社の理念やビジョンや経営計画があるかを確認しなければ、まずはビジョン・経営計画を一緒に作りませんかとご提案することもあります。ビジョンや経営計画と、採用や育成などの実務的なことを同時並行に進めることもあります。

プロジェクト型で会社に関わることも多いです。ある会社では新入社員の早期離職を防ぎ、社員の成長をフォローするため、先輩社員によるメンター制度を1年で作り、仕組み化しました。2年目以降は私が関わらなくても、社内で回していくことができるようになっています。

別の会社では、人事制度を作るという話から始まりましたが、まずは社長も必要性を感じておられた、経営方針や経営計画を先に作りましょうとご提案をしました。しかし、急に状況が変わり、ナンバー2の方が辞めるので、誰かに業務を引き継ぐ、という話になったのです。私はその方の業務をすべて見える化し、仕組み化しませんか、とご提案し、私が一旦その方の業務を引き継ぎ、見える化をしてから、社内に引き継いだということもありました。

人事評価制度を作るときは、社員と一緒に作ります。ある会社では、制度を作るだけでなく、評価もして欲しいという話になりました。社長が評価をすると私情が入るので、まず人事部長として評価をしてほしい、と言われたのです。ここでは、社員と面談をして、目標を立て、四半期の振り返りをし、目標の達成を見ています。私は社員と毎日会っているわけではないので、社員自身が目標をしっかり立て、自己評価をして、私が評価します。私は全然私情は入れず、あくまでも結果を聞いて評価をします。もちろん最終決裁者は社長です。この会社では、かなり幅広い業務の支援をしており、月に1、2回訪問する以外に、オンラインでもサポートしています。

私は社外人事部長として、経営者の方が売上や業績、利益をあげることにもっと意識を向けたり、ビジョンや経営計画を考える時間を増やしてもらえるよう、人に関するお困りごとを聞いて、それをできる限りなくせるように考えています。キャッシュフローコーチ養成塾を受けたので、数字も扱います。お金の話は新入社員の研修に入れますし、人事制度の構築のプロジェクトメンバーには、家計と会計の話をしてから人事制度の話をします。制度の構築は、どうしても報酬を上げるための仕組みになりがちなので、ブロックパズルを使って、会社の業績を上げることで、自分たちの報酬を上げるということをきちんと理解してもらいます。みんなで会社の業績を上げて、お客様に貢献していこう、そうすれば自ずと還元されてきますよ、という流れで話をします。

社員に経営者マインドになってもらうことも目指しています。結果や成果をちゃんと出せば、長時間働かずに、短く効率よく働いたっていい。仕事の質を上げたり効率化することなく、残業代を減らせとか、休日出勤するなっていうとなると、働き方改革がうまく機能しないので、社員には意識改革をしてもらう必要があります。家計と会計のブロックパズルを使って経営者の考え方を理解してもらう。経営者からは話しにくいですが、第三者という立場の私が話をすれば、社員も理解してくれやすくなる。自分たちが会社に貢献して業績や利益が上がり、その分をきちんと還元する仕組みを作れば、みんなで頑張って業績を上げたら、これだけのボーナスが得られる、ということがわかります。そうするとチームの一体感が生まれてきますよね。

私が会社に関わるのは、一言で言うと、経営者に本業に集中してもらうためです。その会社の人に関するお困りごとや、課題、問題をきちんと発見して解決することで、もっと生産的な事に社長の時間を使ってもらうことがとても大事です。

人事部の役割は重要です。しかし、間接部門で直接お金を生んでないのは、自分が人事部長をやっていた時も非常に感じていた。間接的には業績に貢献することもあります。例えば会社にとって必要な人材を採用できて、その人が早く成果を出せば、ちゃんと採用をしたからだ、となります。そういう間接的な貢献は出来ますが、間接部門をいかにスリムにするかは大事だと思っています。私が入って、間接部門の業務をスリムにし、仕組みを作って社内できちんと回していけるようになれば、経営者は本業に集中して、自分がどこを目指すかを考えられるようになります。

もう一つは、経営者にとってちょっと耳が痛いことでも申し上げること。社員が言いにくいことがあるとき、代わって経営者に伝えるのは、私の役割だと思っています。私が社経営者に言うことで、採用や制度がうまくいったら、会社にとってはいいのです。

会社との関わり方で言うと、私が継続的にずっと入るのではなく、スポットで入って、社内で回せるようになったら出ていくのがいいと思っています。新入社員のメンター制度のように期間が1年などある程度設定できるところがいいですけれども、採用から新入社員の育成まで全体的に関わるような仕事の場合は2、3年で関わって、社内で回せるようになったらOＫと言う感じなんですね。

例えば今、あるクライアント先で、社内で勉強会をやっていますが、1回目は私がやります。このときに、手順ややり方、運用のしかたを見てもらいます。2回目は社内の幹部の方に講師をやってもらいます。私はオブザーブ参加をして、ここは素晴らしかったですねとか、ここはもうちょっと改善したほうがいいですね、といったフィードバックをします。そうやって回数を重ねることで、私が関わらなくても社内で回せるようになる。こういうことを、業務全体でもやっていくのです。

和仁先生のやっていらっしゃる事は、本業ど真ん中で課題がどんどんどんどん変わっていくのでずっと関与できると思うんですが、私の場合は本業発展のための人事面のサポートが中心です。ですので、会社の業績がずっと伸び続け、人も増え続けて人事的な課題が変わるごく少数の企業を除いては、本業に集中してもらうための人事の仕組みがきちんとできれば、私の役目は終わりになるのです。

和仁先生は、顧問先に長年関わるスタイルを取られていますが、私は3～5年関わって、間接部門の仕組みが整い、社内がきちんと回るようなって、私がお役御免になる、というくらいが理想です。

私が、会社に関わる場合は、まず話を聞きに行って、業務のボリューム感をみて、必要性に応じて見積書を出します。もちろん一般的なメニュー表はありますが、会社によって課題が異なるので、基本はカスタマイズです。

通常の営業の仕方は、1回目は経営者にビジョナリーコーチングをして、いろいろヒアリングします。この会社にはどういうふうに入ればいいかを考え、2回目にその会社向けの企画書にしてご提案して、やるかやらないか判断いただく、という形が多いです。 自分がその会社に関わってもいいかな、と思うところが何かあれば、関わらせていただいています。

コンサルティング以外の仕事としては、キャッシュフローコーチ養成塾の横浜のファシリテーターをしています。私は業績がぐっと下がっている時に養成塾を受けてぐんと業績が上がったのです。私と同じようにコンサルタントとして成長していきたいと思っている人たちにとって、養成塾が自分の目指す姿を実現してもらうきっかけになればいいと思っています。

人事の仕事と出会い、人事は自分の天職だと決めました

独立に至るお話をお聞かせいただけますか？

私は、住宅のメンテナンスの会社に勤めていました。そこの社長から、上場を目指すけど、経営企画の人がいないので一緒にやらないか？と言われて、経営企画室に入りました。経営企画にいながら採用とか育成にも携わっていましたが、経営企画の部分は人に任せて、私は育成や組織の社風づくり特化した部門の責任者になりました。

この部署は社長直轄で、理念の浸透とか経営計画もしていました。採用や育成は、力を入れていかなければならないが、あくまでも本業が発展するための投資です。社長とは、本業の営業や技術、職人を採用して育てることがメインで、業績は上がっていっても、管理部門は極力スリムにしようという話をずっとしていましたので、常に経営者的な感覚は持っていました。

この仕事をやっている時、人事の仕事は自分にすごく相性がいいと思ったんです。社員が50人くらいの時に人事部長になり、私が辞めるまでの8年間に、会社は500人を超えるまで急激に成長しました。人事部長になって3年ほど経った時、この仕事は自分が一生する仕事、天職だと決めました。

その会社でずっと人事の仕事をやろうと思っていましたが、8年目にリーマンショックが起こりました。業績のいい会社でしたが、じわりじわりと業績が悪化して採用をやめ、育成も殆どやらなくなり、その後、間接部門の業務のスリム化の過程で人事の仕事がなくなりました。私は企画の仕事を何ヶ月かやりましたが、「自分の仕事じゃないな」と思ったのです。世の中は大不況で、「転職しても人事の仕事はなかなかできないだろう、だったら独立しよう」と思ったのです。ちょっと無謀だったかもしれませんが、独立すれば、人事の仕事を一生できるので、独立したのです。正直迷いとか不安はありましたよね。

独立するなら、見込み客がいるのが普通だとは思いますが、私の場合は見込み客が無い中で独立したので、今思えば危険極まりない状況でした。ただ3年間はどんな事があってもやろうと決めてスタートしました。本当に資金が尽きていきかけたときには、いろいろな方にお世話になりました。例えば、前職の社長に独立後 3ケ月くらいで現状報告をしに行き、このまま行ったらどんどんお金が無くなってまずいということをお伝えしたら、「わかった。半年分の仕事を外注する。前金で払うからやってくれ」、と私が以前やっていた仕事を発注してくれて、救われたこともあります。

会社員時代の後半に、私は別の会社の経営者との人脈を作っていきたいと思い、経営者の交流会などに、少しづつ行き始めました。そこでご縁のあった会社に入ったり、別の会社を紹介していただいて仕事になったこともありましたが、見込み客リストがあったたわけではありません。人事部というサービスをどう営業するかもわかっていませんでした。初めのころは、とにかく経営者の方にお会いしていけば、何かしらの仕事になるのかな、なんていう甘い考えで行動していたんです。交流会へ行ったり、経営者の方と接点を持つ事には力は注いでいましたが、結果はぽつぽつ出たくらいでした。

最初の頃は研修も引き受けていました。知り合いが、行政から求職者支援のスキルアッププログラムを受注して、私がキャリアプランを担当したり、大学専門にチームビルディングをやっている会社の講師をしている友人の紹介で、単発の研修もしました。最初の頃は、とにかく仕事があればやりました。どうやって売上げを立てるかは、本当に手探り状態でした。でも独立当初から「社外人事部長」というのは名乗っていて、将来はその役割のコンサルティングをしたいとは思っていました。

独立して半年ほど経った時に、私の顧問税理士から紹介していただいた電気工事の会社が、コンサルティングのお客様の第一号になりました。そこから少しずつ広げていき、3年目の時に結構売上が上がりました。業績が上がったのは、1年目2年目に種まきをしたからです。交流会や勉強会に参加して人脈を作り、個別でお会いする、ということを地道に続けていました。そのときは、研修の仕事もコンサルの仕事もどんどんと入ってきて、こういう形で仕事をやっていけば業績が上がると思っていました。すると翌年、売上がガクンと4割落ちたのです。考えてみると、3年目は365日中300日ぐらいずっと仕事を入れていたので、営業が疎かになった。全部がリピートの仕事ではなかったので、仕事が減ったのです。

どん底の時代に和仁先生に出会い、自分のメソッドを再現性のある形にすることができました

和仁先生との出会いとキャッシュフローコーチ養成塾のお話をお聞かせください。

3年目で調子がグッと上がりだした時に再婚しましたが、いきなり業績が落ちて、妻に申し訳ない、どうにかしないといけないと考えていました。がむしゃらに営業をしましたが、なかなか成果には結びつかなかった。そんな時に出会ったのが和仁先生の「コンサルタントの教科書」でした。

私は、コンサルタントは専門職で、スキルも属人的だと思っていましたが、和仁先生の本を読んで、その考えを打ち消されました。「この本は、自分が悩んでいたことを解決してくれるバイブルだ！」と衝撃を受けたのです。コンサルタントの営業の仕方や、コンサルティングのやり方について、すごく再現性のあることが書かれており、「これだっ！」ってものすごく感動しました。私の一番どん底の時期でしたので、本当に救世主が現れたみたいな感じです。

本だけでは物足りなくて、和仁先生の講座にも早く出ようと、和仁先生が立石さんと琵琶湖でやっているビジョナリー合宿に参加し、翌年の4月に再受講をして、キャッシュフローコーチ養成塾にも申し込みました。社外人事部長と言うセルフイメージは最初からそんなに変わっていないですが、いろいろと自分の棚卸をする中で自分に不足していることが補充できました。

将来的には自分でも講座をやってみたいと思っていたので、和仁先生のキャッシュフローコーチ養成塾とパートナー型セールス養成塾、遠藤先生のナンバーワンコンサルタント養成講座を受けました。

養成塾を受けて良かったのは、自分が属人的にやっていたものを、自分自身の中で再現できる形にできたことです。それまでは営業も自分の型がなく、なんとなくヒアリングして、なんとなく企画書にして、なんとなく成約していたのをパターン化することができました。

コンサルティングで、キャッシュフローコーチのメソッドを人事領域の中にメニューとして入れると、付加価値としてお客様から非常に喜ばれます。中でも一番価値を感じていただいているのが、家計と会計のブロックパズルです。これを使うことで社員に経営者マインドで仕事をするという意識の変化が起こるのです。

普通は、社長がいくら利益が大事、お金が大事だ言っても、社員はやっぱりピンとこない。社長が言うのは分かるけど、それって何？、自分たちにとってどうなの？と腑に落ちないのです。経営計画発表会でも、社員は一旦は社長のメッセージを受け取るんですが、そのままだと日が経つにつれて忘れていく。

そこで私は経営計画発表会の後に利益倍増モデルを使って勉強会をやるのです。会社の目標を社長から言われたけれども、その中で自分たちが何していくかをみんなで考えてみる。社員にとって会社のことは他人ごとですが、それが自分ごとになるように勉強会を進めるのです。基本は自分たちの職務が図の中のどこにあたるか、そこでの自分の仕事を中心に考えてもらいます。和仁先生のメソッドはこのように自分ごとになるまでのストーリーがあるので社員に刺さるのです。

税理士みたいに元々お金を扱っていれば、お金のブロックパズルだけを提案することもできるでしょうが、私がブロックパズルだけ切り取ると、なんで？っていう話になります。なので、人事評価制度のプロジェクトの中で家計と会計の話を組み込むとか、経営計画発表会の後の勉強会で、社員みんなで会社の目標を達成するためにどうするか？という話にするとしっくりくるので、そういう形で使っています。

養成塾に一旦覚悟を決めて出たら、独立は非常にスムーズです

今後独立しようとかこれからキャッシュフローコーチをやっていこうという形に向かってのメッセージがあればお願いします。

和仁先生の養成塾に一旦覚悟を決めて出たら、独立は非常にスムーズだと思います。そこで再現性のある営業の仕組みやコンサルティングの仕組みを学んで、それを自分流にアレンジして行けばいい。過去私が苦労したように、我流でうまくいくこともあればうまくいかないこともあるというやり方はせずに、体系立てて学んで実践していけば、成果は出やすいと思います。

独立する時は、見込み客をどれだけ持っているかが大事だと思っています。これも私が勢いで出た反省点です。今勤めていて独立しようと思っているんだったら、辞めると決めたら、見込み客をまず作る。そういう人がいそうなところに行ってみて、自分の商品や、営業の仕組みにどう落としていくかを考えるのです。私は独立当時、人事のキャリアがそれなりにあったので、それにお金を出してくれる人がいるだろうと思っていました。でも実はそうではないことがわかりました。営業してお金を出してくれる人を見つけない限りは、どんなに経験があったとしてもお客様にはなってくれないのです。

もう一つ、自己資金はある程度持っていた方がいい。私は初め100万円ぐらいしか持っていなかった。今思えば恐ろしい事をしたと感じます。私は結構使うのは好きなので、すぐに資金がなくなりました。

今後やりたいのは社外人事部長の育成と、外部ブレーンを使いながらの売上目標の達成の仕組化です

今後やっていきたいことは何ですか？

大きく二つあります。一つは社外人事部長の養成講座です。実業をやっている経営者向けに、人の体制の仕組み化を教えたいのです。実際には経営者にどういうことをやるかを知ってもらい、実務担当者に一緒に受けてもらう必要があるかもしれません。 経営計画などは、方針を決めるまでは経営者と一緒にやるかもしれませんが、実務担当者が必要だと思っています。これは2020年にも着手したいです。

もう一つは、 少しチャレンジングですが年間の売上額1億を達成したいのです。厳密に言うと1人ではなく、外部のブレーンや、いろいろなプロフェッショナルな人たちと組んで、売上を達成したい。社員を雇うという方法もありますが、教えないといけないし、固定費がかかるので、それよりは外部のブレーンの人たちと組んで業績を上げることができれば、その仕組み自体が商品になると思っています。

今は会社で雇用しないといけない、という考えがありますが、雇用しなくても外部のブレーンを使っていけば経営的に上手く行くこともあるし、一人ではできないこともできる。自分が外部ブレーンをうまく使いながら、売上目標を達成し、その手法を他の会社にも広めていきたいのです。

私が今までやってきた間接部門のスリム化の究極の形がこの形だと思っています。もちろん間接部門だけの話ではありません。便利なツールや外注サービス等を駆使すれば、固定費の削減にもなる。固定費が下がると業績アップにつながるので、そういうことを実現したいと思っていますね。例えばZOOMなんかを、自分で導入して試してから、テレビ会議を使っているクライアントに紹介すれば、それでクライアントのコスト削減もできる。

お金に関しては、マネーフォワードのサービスとか、いろいろなものが開発されてどんどん便利になり、AI化が進んでいます。同じようなことを人事でもできると思うんですね。

そもそも、私がやっている社外人事部長というものが、本来ならば会社の中にいるべき役割が外から入っています。今はいろいろなサービスがあるので、会社に応じて、これとこれを組み合わせたらいいと、その会社にあったツールやサービスをコーディネートしていく役割も必要だと思ったりしますね。

本当いいサービスは世の中にどんどん出てきているので、そう言うのを上手く利用して、間接部門をスリム化して社長には本業に専念してもらえるようにする。そういうことがうまくできていけば、どんどん社長の悩みも少なくすることができ、本業の発展に貢献できると思っています。

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