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社員を巻き込みビジョンを実現する キャッシュフロー経営って?

AI時代に仕事を奪われない税理士になる為に必要な社長の社外CFOとして、経営数字で本業の発展に貢献する方法

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2019.02.01 執筆者:和仁 達也

AIが発達し、マネーフォワードやfreeなどのクラウド会計の普及で、税理士の業務に大きな変化が訪れています。

IT先進国と言われるエストニアは、行政サービスの99%をオンラインで24時間365日利用できると言われています。

オンラインでできないことは、結婚、離婚、不動産売買の3つのみだそうです。

このようなニュースが増え、20年後には税理士はなくなる。

もう税理士は稼げなくなるという声が大きくなると、将来に対して不安を抱える税理士の方も多いのではないでしょうか?

キャッシュフローコーチでも、そのような理由で、高収益化を考えてご相談される税理士は非常に多いです。

確かに、ITの進化で税理士の基本業務は奪われていくでしょう。

しかし、いくらAIが発達してもできないことがあります。

それは、「経営の意思決定です」AIは意思決定することまではできないのです。

そして、税理士の先生は、税務の業務だけではなく、「経営」について一番大切なお金の流れを経営者に可視化させて、経営改善のアドバイスができます。

この記事では、これからの20年を高収益で、仕事に溢れる税理士になるための視点とその方法が書かれています。

もし、あなたが、これからの税理士としてのあり方に不安を感じているのなら、このまま読み進めていただくときっとあなたの不安は「希望」に変わるでしょう。

税理士には税理士なりのコンサルのやり方がある!

数字を使って経営判断をサポートすることで、社長の“社外CFO”として頼りにされ、顧問先からの紹介が増え、客単価がアップし、顧問先の成果に貢献するあり方とかやり方があります。

その秘訣をこれからお伝えしましょう。

ここで大切なことは、

通常の税務顧問報酬とは別に、コンサルティング報酬をちゃんと有料で受け取るということです。

ここを無料サービスにしてしまうと、結局は負担ばかり増えて、人件費のコストに見合った売上をつくれないため、
継続できなくなります。

そこで今回お伝えしたいのは、「価値に見合った納得の報酬を得ながら、契約が長く続くパートナー型コンサルティングのあり方とやり方」です。

そしてそれを、「経営数字を使って本業の発展に貢献するというやり方」も、最後にお伝えします。

そのあり方とやり方の2つを実践するメソッドが、今回ご紹介したい「社外CFO」としてのキャッシュフローコーチ・メソッドです。

なお、この記事は税理士向けに書いていますが、社会保険労務士などその他の士業の方にも十分当てはまる内容なので、ご興味ある方は、ご自身に当てはめてお読みいただければ幸いです。

わたしは経営コンサルティング会社を起業して20年目、上記のコンサル手法を養成塾や合宿などで教え始めて7年目、塾生は延べ1千人にのぼります。

その中には税理士も多いのですが、彼らに悩みを尋ねると

「クライアントが『聞く姿勢』を作ってくれない」

といいます。

「先生にお任せしました」と丸投げされてしまうことも多い。

つまり、こちらがいくら大切なことを伝えたくても、クライアントが聞く姿勢を作らなければ、価値は伝わらない。

したがって、報酬も低いまま、というジレンマに陥ってしまうようです。

そして、多くの税理士の望みは、

「顧問先に税務顧問とは別にプラスαの価値提供を有料でしたい」

のだが、結局は価値がきちんと伝わらず、タダ働きになり、志半ばでうやむやに終わってしまう。

だから結局、

「コンサルしたい志はあるのだけれど、先に進まない」

という声を聞きます。あなたの場合はいかがでしょうか?

「数字を扱うことは税務顧問でカバーしているから、有料でコンサルをするなら、営業とかマーケティング、人事など、別の分野のことを学んで提供するしかない」

と考える人もいます。
しかし、それは大抵の場合、うまくいかないようです。

なぜか? そこには理由があります。

人が専門家にお金を払ってサービスを受けたいかどうか、を判断する際に重要なキーワードが、それは「正当性」です。

つまり、

「あなたには私にそのノウハウを有料で教える資格があるのか?」

と言う、問いへの答えを持っている必要があるのです。

営業やマーケティングや人事について語るのはいいが、問題は、それを有料で語る正当性を示せるかどうか。

そこに確信がないと、不安が先に来て報酬を請求できず、結局は無料奉仕になってしまうでしょう。

一方で、大切な問いを投げかけたいと思います。

「税理士ならではの優位性、強みはないのでしょうか?」

税理士ならではの優位性、強みとは?

わたしはこれまで、税理士以外にも、社労士や中小企業診断士、コーチなど様々な分野のコンサルタントと数多く接してきた立場だからこそわかるのですが、税理士には2つの強みがあると考えています。

一つは、毎月タイムリーに経営数字を見れること。

場合によっては、社長よりも先に見れる程です。

社長が経営判断をするときには、必ず数字を見ます。

つまり、「経営判断に必要な情報に、最もタイムリーにアクセスできる」のが税理士だと言えるでしょう。

それは、経営判断に使えるだけではなく、コンサルティング関与することで、どれだけ売上や利益に貢献できたかの効果測定もできるので、価値貢献を数字で示しやすい。

もう一つは、毎月社長と会えること

税理士にとっては当たり前に聞こえるかも知れませんが、他のコンサルタントだとなかなか毎月社長が会ってくれないケースも多い。

例えば社労士なら「うちの総務部長と話しておいて」となり、営業コンサルタントなら「営業部長と話しておいて」と言われて、社長は会ってくれないことがあります。

最終意思決定者である社長が会ってくれないということは、会社の重要事項には関われないことを意味します。

ところが税理士なら、こちらが望めば社長は時間を割いて会ってくれる。

つまり、
毎月タイムリーに経営判断に必要なデータを見れて、その経営判断を下す社長本人と会える

この強みをどこまでフル活用するかで、納得の報酬が得られて長く契約が続くやり方があるのではないか
というものを追求した結果、出来たものが冒頭にもあげた『キャッシュフローコーチ・メソット』です。

このキャッシュフローコーチ・メソッドを使って、わたし自身は月1回訪問、6時間程度の滞在で、月額30~40万円の報酬を長年に渡って頂いています。

また、わたしの塾生も、時間と金額は様々ですが、
例えば、

「月1回、1時間で3~5万円」

「月1回、3~4時間で10~15万円」
というコンサルティング報酬を受け取っている税理士はたくさんいます。

それも、月額3~5万円の税務顧問報酬とは別に、です。

しかも、もともと巡回監査で訪問するので、同じ日に税務とコンサルの面談を合わせてやれば、1日ですべてが完遂でき、効率も良い。

このようなクライアントを複数化できれば、顧問数は10数社でも相応の報酬になり、時間のゆとりも生まれます。

その空いた時間を使って、自己投資に当てたり、クライアントへのさらなる価値提供の構想を練ることもできる。

価値あるサービスを提供するには、一定量の“余裕”が必要なのです。

税務顧問とコンサルティングの決定的な違いとは

さて、コンサルティングにおいて社長とお金の話をする際に、難しくしゃべる専門家が多いことに気がつきます。

その場合、クライアントの反応は無関心、あるいはわかったふりをしていますが、当然ながら意味がわからないので、盛り上がりにくい。

実はそんな専門家は、「お金の話を難しくしゃべるコツを発動しているのです。

少し妙な日本語ですが、「お金の話を難しくしゃべるコツ」というものがあり、それをそのままやるとコンサルもセミナーも上手くいきません。

しかし裏を返せば、それに気がつけば、逆をやれば良いということになります。

わたしが考えるに、
お金の話を難しく喋るコツは、
「正確さを追求する」こと。

正確に伝えようとする程に、お金の話はどんどん難しくなります。

数字の桁数も、専門用語も、言葉数も増えるからです。

従って、税理士を兼務するコンサルタントが陥るジレンマの一つは、この使い分けでしょう。

なぜなら、税理士とは1円単位で間違ってはならない程、正確さを求められる仕事だからです。

例えば、

「社長、とりあえず決算書、ざっくり作っておきました」

などと言ったら、許されませんよね。

ところが、コンサルにおいては、社長はそれほど正確さを求めておらず、

「ざっくりとでいいから、わかりやすく、早く知りたい」

のです。

従って、コンサルにおいては
「正確さを追求し過ぎない」
ということが大切になります。

では、具体的にはどうすれば良いのでしょうか?

それは木で例えるなら、重要な大幹だけ残して、余計な枝葉をバッサリと削ぎ落とすということ。

枝葉を削ぎ落として大幹だけを残せば、途端にわかりやすくなります。

では、「社長が知っておくべきお金の話」は何でしょうか?

そして「社長が知らなくていいお金の話」とは何か?

「社長が知らなくていいお金の話」には2つあります。

一つは専門的すぎる仕分けの話。

これは経理担当者が学ぶべきことであり、任せれば良いことです。

二つ目は、専門的過ぎる税金の話。

これは税理士に任せれば良い。

毎年、税法は変わります。

それを社長が追いかけていたら、本業に使う時間が奪われてしまい、非効率です。

よって、この二つは削ぎ落としてOKです。

では「社長が知っておくべきお金の話」は何か?

それは、経営判断につながるお金の話です。

たとえば人の採用人数

今、会社に2人採用するのか、3人なのか、その判断で利益が変わる。

増える固定費は給料ボーナスだけでなく、旅費や通信費、備品、教育費、その他諸々の固定費も連動して増える。

それに見合った売上を新たにつくる必要があるが、一体いくら必要になるのか。

また、その採用によって増える固定費は今年だけでなく、来年以降にも影響してくる。

それらを考慮して、採用は何人がベストなのか。

また、たとえば借入金の上限

当社は借金をいくらまでなら借りても大丈夫なのか。

借りたら借りただけ利息も増えるし、あとで返すことを考えると、必要以上に借りるのは避けたいところ。

さらには、売上目標の立て方

これまでは、前年対比や他社との比較で何となく決めているケースが多いが、根拠のある売り上げ目標をどう立てれば良いか、を社長は知っておきたいところ。

このような、経営判断につながるお金の話を教えてくれる人は、社長の周りには意外といないものです。

従って、学ぶ機会も無く、実業で失敗しながら学んでいくのが実態でしょう。

社長の中には、頭のキャパシティの過半数をお金の不安が占め、残りの5割未満のキャパシティで経営業をしている人もいます。

それでは、本来の力を発揮するのは難しい。

だからこそ、それらを家庭教師のように教えてくれつつ、判断基準が身についたら「壁打ちの壁」役となる社外パートナーの存在は有益です。

そして、その役割こそ、今後の税理士の活躍の場であり、やりがいのある役割だとわたしは確信しています。

納得の報酬を得て、長く契約が続く3つの秘訣

さて、ここから冒頭にお伝えした「納得の報酬で長く契約が続く3つ秘訣」についてお話しします。

はじめの2つは「納得の報酬が得られる秘訣」で、3つ目は「長く続く秘訣」です。

1.お困りごとトップ3にアプローチする

1つ目は『相手のお困りごとトップ3にアプローチする』という発想です。

見込み客の頭の中を覗いてみると、そこにはいくつものお困りごとが詰まっていて、
そして重要な順番に序列があります。

上の方は「夜も眠れないくらい重要なお困りごと」で、下の方は「気にはなるけど、それほど重要ではないお困りごと」で、これはわたしたちも同様ですね。

さて、これまで数多くのコンサルタントや士業の方と接してきて不思議に感じてきたことが1つありました。

それは、月1回の訪問で5万円受け取る人がいる一方で、同じ資格や経験、知識量なのに、3倍の15万円を受け取る人もいる、ということ。

能力の差はそれほど違わないのに、報酬の差が3倍というのは極めて大きい。

その原因を突き止めようと観察してみました。

しかし、いくら彼らのスキルや能力に注目しても、3倍もの違いをもたらす違いが見つからなかったのです。

そこで見るポイントを変えて、彼らを見るのではなく、彼らがフォーカスしているポイントに注目してみることに。

すると違いがわかりました。

月5万円のコンサルタントは、見込み客の下の方のお困りごとにアプローチしていました。

これは見込み客にしてみれば、そんなに重要ではない、いわば、どうでもいいお困りごと。

気にはなるけれどそれほど重要ではないお困りごとにアプローチする人は、どうでもいい存在です。

そんな人に高額なお金を払いたくはないので、報酬は低くなります。

一方、月15万円のコンサルタントは、「相手のお困りごとトップ3」を狙い撃ちしてアプローチしています。

「この人が夜も眠れないぐらい重要なお困りごとは何だろう?」と考え、それを探り当て、アプローチする。

このお困りごとは、見込み客にとっては、夜も眠れないぐらい重要なお困りごとです。

そこにアプローチしてきた人は、見込み客にとって重要な存在になる。

そして、重要な存在に高額なお金を払うのは、それほど抵抗はないので、報酬は高くなる。

つまり、
「コンサルタントがどんな資格や知識、経験を持っているか」は、お困りごとを突き止めた後の問題
なのです。

さて、「お困りごとトップ3」にアプローチしようと思ったら初めにしなければいけないことがあります。

それは「お困りごとの言語化」です。

「お困りごとトップ3」をシンプルで具体性がある表現で言語化する必要があります。

それは慣れないうちはとっさに出てこないので、予め準備しておきたいところ。

そこでお尋ねしたいと思います。

みなさんはご自身のクライアントや見込み客のお困りごとトップ3を把握しているでしょうか? 簡潔な表現で言葉にできていますか?

最初の段階では相手に「社長のお困りごとトップ3は何ですか?」とストレートに尋ねても、まず答えられないでしょう。

なぜなら、社長自身も明確につかめていないからです。

したがって、こちらとの対話の中で思わず引き出されるような誘い水をこちらから出す必要があります。

たとえば、

「わたしの周りの社長で、“社長と社員の立場の違いからくる危機感のズレ”に対してイライラしているケースをよく見かけますが、御社ではいかがですか?」と尋ねたら、「ああ、確かに当社でもそういうことがあります」とリアクションしやすくなります。そのような誘い水があるからこそ、本質的なお困りごとに早くたどり着くことができるのです。

今、例に挙げた『社長と社員の立場の違いからくる危機感のズレでストレスがある』という表現。

これこそが「お困りごとトップ3の言語化」です。

ちなみに、わたしが27歳で独立した当時に言語化した「意欲の高い小規模起業の社長の、お困りごとトップ3」は、今でも通用していて、わたしの塾生もそれを切り口に話を展開することが多いようです。

せっかくなので、ここで紹介しましょう。

意欲の高い小規模起業の社長の、お困りごとトップ3

まず一つ目は、お金に関して。『会社のお金の流れが漠然としていることによるストレス』があります。

「資金繰りが苦しくて大変」とか「利益がで出なくて赤字で大変」ということだけではありません。

赤字であれば当然ですが、黒字であってもこのお困りごとは多くの会社で抱えています。

『会社のお金の流れが漠然としていることによるストレス』の言い方を変えれば、『ドンブリ経営で、先の見通しが立たないから不安』ということ。

20年間のコンサルティング活動を通して実感するのですが、これはほとんどの中小零細企業が当てはまります。

従って、キャッシュフローコーチの市場は、手付かずのガラ空きだとわたしは考えています。

二つ目が先程の『社長と社員の立場の違いからくる危機感のずれによるストレス』です。

三つ目は特に独立して10年目に差し掛かろうとする、意欲の高い社長に多く、もしかするとみなさんの中にも同様の人もいるかも知れません。

それは、『次のワクワクするビジョンが見えないストレス』です。

これは独立して10年目に差し掛かる頃に、この悩みに行き着く人が多いようです。

このお困りごとは上から目線でアドバイスをして解決できる類のものではありません。

「あなたの次のミッションはこれです」と言われても「余計ないお世話だ」と言われるだけですからね。

「自分で見つけたい」のだが、「それを見つけるための手助けが欲しい」のが本音のようです。

自分一人で考えていると、同じところをぐるぐる回ってしまうからです。

つまり、
盲点をついた上手な質問や、気づきを与える事例を紹介するなどのサポートをそのような社長は欲している。

以上の三つのお困りごとは、実は今でも存在しています。

つまり、それだけ普遍的なお困りごとということでしょう。

これらを参考にしながら、みなさんの周りにいる社長のお困りごとを言語化し、それを誘い水として真のお困りごとを引き出してあげて欲しいと思います。

これができると、「このお困りごとを解決するためのサポートが欲しい」となり、納得の報酬を得てコンサルティング関与する入り口に立てることになるからです。

しかし、一方でこれだけでは月額15万円、20万円という報酬で契約するのは難しいことでしょう。

なぜなら、そこには“相場観”というものがあるからです。

2.比較対象をこちらから提示する

社長が「このサービスを欲しい」と思ったときに、次に考えることがあります。「それはいくらなのか?」です。

その瞬間に社長は類似サービスの価格と比較します

たとえば、人の悩みを解決するなら「社会保険労務士の仕事に近い」と発想し、お金の悩みを解決するなら「税理士の仕事に近い」と発想するでしょう。

つまり、既存サービスの相場観と関連づけしようとします。

そして、それぞれの顧問料と比較して、目の前のコンサルタントの報酬を予想します。

仮にその社長の頭の中にある相場観として、社会保険労務士の顧問料が月額3万円、税理士の顧問料が月額5万円だとしましょう。

それを無視して、「わたしのコンサルティングは月額15万円です」と伝えたら、相手はどんなリアクションをするでしょうか。

おそらく、「そんなに高いのか!」と落胆するか、場合によっては怒りをあらわにする人もいることでしょう。

そこで、「何と比べられるかを相手任せにしない発想」が必要となります。

つまり、比較対象をこちらから提示するのです

ここで考えて欲しいのですが、20年前にわたしが27歳で独立した際、わたしは何と比べられようとしたと思いますか?

当然ながら、前述の士業や同業者との比較はあえて避けて、全く異なる分野から比較対象を持ち込むことにしました。

それは、目の前の社長が雇用している「社員」です。

当時、社員数30人以下の小規模企業の悩みの多くは、「頼りになる幹部がいない(あるいは物足りない)」でした。

とは言え、ものすごく優秀な幹部を仮に雇えたとして、その実力に見合った高額な給料を支払えるだろうか?

また、そんな有能な人材がやりがいを持てる仕事を与え続けられるだろうか?

そう考えていくと、実は常勤である必要はないと気づきます。

役割を具体的にリストアップしていくと、

「経営者の意思決定の相談相手」
「会議の司会」
「部下の面談によるモチベーションアップ」
「マニュアル作成」等。

それらにかかる時間を見積もっていくと、月1回の出社で十分なのではないか、と考えました。

つまり、その瞬間生まれたのが、
「社外にいるけどナンバー2のように働く存在」つまり、社外のナンバー2としてビジョン実現をサポートする、パートナー型コンサルティング
なのです。

3.先生型ではなくパートナー型

次の三つ目は、長く契約が続く秘訣をお伝えしましょう。

一般的には、コンサルティング契約は1年ぐらいで終わる人が多いと言われています。

なぜなら、持っている知識を毎月全力で出し切ってコンサルしていくと、1年もすればネタが尽きるからです。

ところが、パートナー型コンサルタントの場合はおよそ5年~7年で、わたしの場合は平均10年で長い顧問先は
20年以上、続いています。

長く続くのには理由があります。実は、コンサルには『先生型』と『パートナー型』の2種類があるのです。

世間で先生と呼ばれる人がやる行為は、「教える」ことですね。

ところで、わたしたちが関わる“社長”は、そもそも教えられたい人達でしょうか?

社長は上から目線で教わりたい人達ではないでしょう。

むしろ、人からあれこれ言われたくなくて、自分が思うようにやりたくて、会社を飛び出して独立した人達です。

そんな人に対して、『先生型』で上から教えるスタイルのコンサルをすること自体に無理がある、とわたしは考えました。

そこで、教えるのではなく、『盲点を気づかせる』やり方に切り替えてみたのです。

盲点とは、その人の立場や立ち位置からは見えない着眼点をいいます。

第3者の目だからこそ、気づけることは多いものです。

そこで、パートナーとの対話を通して、見落としていた落とし穴に気づかされたり、思いつかなかった選択肢に気づくことが出来た時に、社長は喜びを感じるようです。

快か不快かで言えば、快なのでしょう。

だから契約は長続きします。

今回わたしが提案したいパートナー型コンサルティングは、以上の3つの条件が整うことで力を発揮します。

これを実践すれば、
「価値に見合った納得の報酬を得ながら、長く契約が続き、相手の本業ど真ん中の発展に貢献できる」ことになるでしょう。

さて、ここまでを踏まえて、
最後に「お金の話の仕方」をお伝えしましょう。

会社のお金はブロックパズルで見せる

みなさんが、数字が苦手な社長にも「聞く姿勢」を整えてもらうためのアプローチをご紹介したいと思います。

これは「お金のブロックパズル」という図で、西順一郎先生が開発されたSTRAC表をベースに、
売上から利益、そしてその先のキャッシュフローまでをビジュアル化して、わかりやすく見せる方法です。

(出典:「超★ドンブリ経営のすすめ」和仁達也・著 ダイヤモンド社)

このように、会社のお金の流れを図で説明すると、ドンブリ経営の社長はもちろんのこと、幹部社員、さらには新入社員にも一目で伝わります。

それはすなわち、数字に苦手意識を持っているドンブリ経営の社長を「聞く姿勢」にすることができ、価値が伝わるということです。

(「たった1枚の図で会社のお金の流れはすべてわかる!
お金のブロックパズルとは?」の詳細記事はこちら)
http://jcfca.com/media/kiziitiran/692.html

このお金のブロックパズルを理解すれば、冒頭にお伝えしたように、

「当社はいくらまで借金しても良いのか」
「人を何人まで採用しても大丈夫か」
「来年度の売上目標はいくらにすべきか」

などを根拠もって考え、決断できるようになります。

なぜなら、部分だけを見るのではなく、全体を踏まえての
最適解を考え始めるからです。

つまり、それは
「クライアントを依存させない」ことを意味します。

コンサルタントの中には、「クライアントが自立してしまったら、自分の存在価値が無くなるのではないか」と不安を持つ人もいるかも知れませんね。

しかし、社外CFOとして社長に貢献するコンサルティングをしたいのであれば、それは杞憂だとわたしは言いたい。

なぜなら、経営者にとっては、
一定の知識を共有した上で、寄り添って一緒に考えるプロセスにこそ、価値があるからです。

そしてその方が、コンサルタントとしても身軽でいられて、クライアントも自立的に成長してくれて、それに刺激を受けてコンサルタントも成長します。

そうやってお互い刺激し合いながら関わっていけることで、振り返ってみたら、5年、10年続く関係性を構築していた、ということになるのです。

長年に渡って契約が続くのは、目指すことではなく、結果論です。

クライアントのビジョンとお金を両立させ続けるべく、パートナーとして寄り添い続けた結果です。

これが、わたしが20年、パートナー型コンサルティングを実践してきて、わかったことです。

このガラ空きの市場において、勇気ある税理士が共に活躍してくれることを心から願っています。

追伸、
なお、この記事の内容をさらに理解したい人には、拙著「年間報酬3000万円超えが10年続くコンサルタントの経営数字の教科書」が参考になります。

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  • 和仁 達也

    ビジョンとお金を両立させる専門家、ビジョナリーパートナー。1999年に27歳で独立、月1回訪問・月額30万円以上の顧問先を複数抱える。継続期間は平均10年で、20年以上の支援先も。この高額報酬で長期契約が続く【パートナー型】コンサルティングを学びたいコンサルタントや士業が養成塾や合宿に1,000人以上参加。2015年に日本キャッシュフローコーチ協会を設立。CFコーチの育成と普及に注力。著書多数。

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