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社員を巻き込みビジョンを実現する キャッシュフロー経営って?

数字が苦手な社長でもわかる!会社の経営数字を簡単に読み解く方法

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2020.03.30 執筆者:和仁 達也

お金や経営数字の話が難しくなってしまう、ただ1つの理由

さて、経営数字力の話をする前に、1つ質問です。

「お金の話を、難しくしゃべるコツ」があるのですが、
なんだと思いますか?

「わざわざ難しくしゃべるって、どういうこと?」
って思われるかも知れませんね。

僕の目には、税理士や財務コンサルタントをはじめとする
お金の専門家が「お金の話を難しくしゃべるコツ」を
フル稼働しているように見えるんです。

なので逆説的ですが、「お金の話を難しくしゃべるコツ」
を理解することで、反対に「お金の話をわかりやすくしゃべるコツ」が
わかるのです。

僕が思うにお金の話を難しくするコツは、
ずばり「正確さを追求する」ことです。

正確に伝えようとすればするほど、お金の話はどんどん難しくなります。

たとえば「減価償却費」という言葉があります。
それは何かを説明する時に

「機械や車などの設備資産で、耐用年数が6年なら6で割って、
年間50万円ずつ経費にできるものです」

と済ませれば簡単なのですが、「残存価格がありましてね」
とか言いだすと、途端に話が難しくなります。

社長はざっくりわかれば良いわけです。
それを、正確に喋ろうとするから複雑になる。

たとえば会社の数字も、「7億1530万円」と言われるより、
「ざっくり7億円強」と言われたほうがわかりやすいですよね。

つまり社長は、
経営判断においては、正確なことを知りたい
のではなく、重要な大幹を早く知りたいのではないでしょうか。

この点において、社長が税理士に求めることと
コンサルタントに求めることは、全く異なります。

だから、「社長が税理士に経営判断に必要な相談をしたときに、
ピンとくる答えが返ってこない」理由は、この違いです。

なぜなら税理士としては、1円単位すら間違ってはいけない、
正確さが問われる仕事だからです。
「社長、決算書をザックリつくっておきました!」
なんて、絶対に許されませんからね。

一方、コンサルタントとしての仕事では、
社長はそんなに正確ではなくても大雑把でいいから、
わかりやすく、早く、経営数字を知りたいのです。

では「どうしたら分かりやすくなるか?」と言うと、
木で例えると、大幹だけ残して枝葉をバッサリ削ぎ落とすことです。

この枝葉を削ぎ落として重要な大幹の部分だけを残せば、
途端にわかりやすくなります。

ここでみなさんが思うのは、
「じゃあ削ぎ落として良いところと、残しておくべきところの違いは何か?」
という、線引きの基準が重要です。

そこで質問です。

「社長が学んでおくべきお金の話」とは何でしょうか?

あるいはひっくり返すと、「社長が学ぶべきではない」、
削ぎ落とすべき事とは何でしょう?

これをわかっていると、お金の話はずいぶん簡単になるし、
コンサルに相談すべきこともはっきりします。

だから、少し考えていただきたいと思います。

 

社長が学んではいけないお金の話と、学ぶべきお金の話

社長が「学ぶべきではないお金の話」には、2つあります。

1つは、
「これはどの科目に振り分けるべきでしょうか?」
「貸方と借方はどうなるでしょうか?」みたいな
「専門的過ぎる”仕訳け”の話」です。

これは経理担当者が学ぶべきことであって、
会社で一番時間給の高い(はずの)社長が学ぶべきことではない。
任せれば良いことです。

2つ目は、「専門的過ぎる”税金”の話」です。
これは税理士に任せましょう。税法は毎年変わります。
それを社長が追いかけていたら、本業に使う時間が奪われてしまいます。
これも専門家に任せればいい。
なので、社長はこの2つは削ぎ落としてOKです。

 
では社長が「学ぶべきお金の話」とは何か?

それは、「経営判断につながるお金の話」です。

たとえば、
「今、新たに採用する社員は2人か3人か、どちらがベターか?」
は、雇う人数によって利益が変わります。

単に人件費が増えるだけでなく、それによって生産量が増えて
売上も増えることもある。仕事が忙しくなってきたから、
人が多い方が売上も増やせそうだが、
いったん採用したら中長期的に雇い続ける義務も発生する。

すなわち、今年の人件費が増えるだけじゃなく、
来年以降にも影響するので、

「中長期的にみて、当社は社員が
何人で人件費はいくらがベストなのか?」

という経営判断が必要になります。
※参考記事「人件費の考え方を解説!労働分配率から人件費を
いくらまで出せるのかコントロールしよう!」はこちら

あるいは、

「ウチの会社の借金の上限は、
いくらまで借りても大丈夫なのか?」

についても基準が欲しいところでしょう。

※参考記事「会社の借入金はいくらまでしていいのか?
何年で完済できるか、をまず考えよう」はこちら

たくさん借りれば資金繰りは楽になるかも知れませんが、
借りたものは返さなきゃいけない。

あとで返さなければいけないことを考えると、
必要以上に借りるのは危険ですよね。

しかも、借りただけ利息も払わないといけないので、
固定費も増え、利益を圧迫する。

さらには、「新年度の売上目標は、いくらにすべきか?」
も根拠があった方がいい。

※参考記事「売上目標を決める!10分で必達売上目標を
算出する7つのステップ」はこちら

根拠も無く、「去年は3億円だったから、まぁ1割くらい増やして、
3億3千万円ぐらいでどうかな」と、過去対比でなんとなく決める人も
少なくありません。

これだと、なぜそれを達成する必要があるのか、が
社員に伝わらず、経営環境が厳しい状況だと、
踏ん張りが利かないかもしれないですね。

そこで、「根拠のある売上目標の立て方」を
社長は知っておく必要があります。

そのような、経営判断につながるお金の話、
社長はどこで学べるのでしょうか?

義務教育には入っていないので、学校で習うことはありません。
大学で経営学部に入れば、財務分析論は習うかもしれませんが、
そもそも叩き上げの社長の多くはそれらを学ぶ機会はありません。

よって、事業をやりながら、失敗しながら、徐々に学び、
気づいていくのでしょう。

その学びのペースと成長スピードが噛み合っていればいいのですが、
急成長する会社だと、扱う数字の大きさに社長の経営数字力が
追いつかなかったりします。

その結果、「気がつけば莫大な借金を背負ってしまった」
という社長も、僕は長年のコンサル経験の中で数多く見てきました。

だからそれを教えて気づかせてくれる存在が社長の身近にいたら、
社長はもっと本業の発展に集中できるだろう、と考えました。
そんな、経営判断につながるお金の話を伝える専門家が必要だ
と感じています。

つまり、このコンテンツサイトを通して社長であるみなさんに
お伝えしたいのは、まさにここです。

「社長に必要な“経営判断につながるお金の話”を、
いかに“わかりやすく”“興味を引きながら”伝えるか?」

このことを伝えるために、このコンテンツサイトや
日本キャッシュフローコーチ協会の仲間たちを通して、
今後も有益な情報を発信していきます。

 

追伸、
なお、この記事の内容をさらに理解したい人には、
拙著「お金の流れが一目でわかる! 超★ドンブリ経営のすすめ」が参考になります。

 
また、和仁のセミナー動画から学びたい人は、
「ビジョンのある会社が始める!脱★ドンブリ経営<基本編>」
がお勧めです。

 

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  • 和仁 達也

    ビジョンとお金を両立させる専門家、ビジョナリーパートナー。1999年に27歳で独立、月1回訪問・月額30万円以上の顧問先を複数抱える。継続期間は平均10年で、20年以上の支援先も。この高額報酬で長期契約が続く【パートナー型】コンサルティングを学びたいコンサルタントや士業が養成塾や合宿に1,000人以上参加。2015年に日本キャッシュフローコーチ協会を設立。CFコーチの育成と普及に注力。著書多数。

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