社員を巻き込みビジョンを実現する キャッシュフロー経営って？
経営をオープンにしたほうがいい会社としてはいけない会社
2022.05.30 執筆者：和仁 達也
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今の時代の流れから、経営をオープンにしたほうがよいと
感じ始めている社長は多いようです。
とは言え、すべての会社がオープンにすべきかと言うと、
必ずしもそうとは言えません。
今回は、経営をオープンにしたほうがいい会社と、
してはいけない会社の違いについてお伝えします。
まず、社長の目標達成欲がすごく高い会社はオープンにしたほうが、
経営がスムーズになります。
社長の意欲や欲求、向上心が強ければ強いほど、
社員との認識のギャップが大きくなります。
社長としてはそのギャップを埋めないとストレスが溜まって
仕方がないのです。だから
「オープンにして社員の意識を引き上げよう。
一方、そのためにも自分の行動や発言を一致させる」
という決意さえしていれば、オープンにする価値があります。
もう一つは、
環境の変化に応じて臨機応変にやり方を変えていく必要性
を感じている会社だったら、やはりオープンにしたほうがいいでしょう。
常にオープンな状態になっていれば、社員に
一から十までいちいち毎回言わなくても、
方向転換の必然性をすぐにわかってもらえます。
そして、営業、企画、制作、経理など、それぞれの役割が
社員に委譲されていることによって、社長がひとりで
すべての役割を背負い込まなくいいという、
気楽さ・身軽さが得られるので、オープンにする価値があります。
また、「社員が現場で動いているので、
彼らに主体的に考えさせたほうが、お客さんが
喜ぶサービスを実践でき、会社が発展する」
と社長が信じている会社。これもオープン経営が生きます。
一方、オープンにしないほうがいい会社があるかと言えば、
結論から言えば無いと思うのですが、あえて言えば、
社長の言う通りに、社員を駒として使いたい（社員に考えさせたくない）会社。
すごく右肩上がりで順調に行っていて、社長としては
「クローズにしておいたほうが、自分もたくさん利益が得られるし、
オープンにするのは大変そうだから、クローズのほうがいいな」
という余裕がある会社はオープンにしなくてもいいのかもしれません。
しかしそれで今後ずっと発展していけるかと言うと、
私は非常に疑問を感じます。
結局のところ時間の問題で、いずれ経営をオープンにする
必要性が出てくると思います。だったら早いうちに、
ちょっとずつ手を付けて行ったほうがスムーズに行けます。
もし私が新規事業に取り組んだり、新しい会社をつくるとすれば、
はじめの段階からオープン経営を考えます。
たとえばセミナーを１本行なうにしても、
必ず収支計画表と運営計画表を表計算ソフトでつくって、
利益分配を明確にしていますし、会社としての全体の数字も
わかるようにしています。
この記事でご紹介するような、
単純な形のガラス張り経営は、シンプルであるがゆえに、
起業したばかりの会社でも使えるし、
成熟した会社でも使えると思います。
特に社員数が小さい会社が、大企業がやるような
難しい経営手法を入れる必要はありません。
評価制度にしても、社員数が50人、１００人までになってくれば、
ある程度客観的な指標が必要になってくるのでしょうが、
そのような難しいやり方を、社員が数人しかいない会社で
やる必要があるとは思えませんし、実際に機能しない場合が多い。
しかも、そこに費やさなければならないエネルギーというのは
かなりのものになりますから。
100人以上の会社で人事評価制度をきちんと作るとなると、
それだけでコンサルティング費用が200万円とか300万円かかります。
それだけ労力が掛かるわけです。
ところが10人の企業規模で300万円出して、緻密な職能要件や
評価基準が必要かと言うとあまり必要じゃないでしょう。
10人以下の小さな企業が採用できるような、
簡単かつシンプルな人事評価システムというのは
実際のところ確立されていないような気がします。
いろんなやり方をそれぞれの会社が工夫してやっているのが実態です。
給料やボーナスを決めるとき、だいたいは社長が鉛筆なめなめで、
「これぐらいだろう」という感覚で決めますよね。
そして、それが意外にも一番実態にあっていたりするのです。
要は、社長と社員の「納得感」をどこまで追求できるか、
が肝になります。
１年後には支社をつくる、３年後には新会社を立ち上げる、人を増やす。
会社としてそのように予め決めていることや、
わかっていることがあるのなら、それを予め計画に織り込んで
今のうちから資金を貯めたり、ノウハウを貯えておくなど、
やっておくべき準備があります。
それを社長の頭の中だけでなく、社員にもあらかじめ
可能な範囲内で共有して、心構えをつくっておくことが、
時代のスピードに乗っていく上で有効です。
そしてそれがガラス張り経営の考え方であり、
このマネジメントを実践することを通して、常に先を見通して
考えるきっかけを社長と社員に与えてくれるのです。
小さい企業こそ導入しやすく即効性がある
「ガラス張り経営とかキャッシュフロー経営というのは、
ある程度大きくなった企業体のほうが効果を上げるものだと
思っていましたが、違うのでしょうか？」
私の見解としてはその考え方は的外れで、
むしろ規模が小さい会社のほうが導入しやすいし、
成果も即効性があります。
なぜなら、社員１０人以下の会社だと、
社長の覚悟１つであっという間に会社の業績も状態も良くなるからです。
実際は規模の大きい会社でもこのことは当てはまりますが、
やはり小回りがきく規模の会社であれば、社長が自ら覚悟を決めて
動き出した途端、１ヶ月もたたないうちに目先の売上も確保でき、
いろいろなチャンスを引き寄せはじめた、という事例をいくつも見てきました。
実際、私のクライアントでスタッフ３～４名の会社でも導入した例があります。
今回ご紹介しているガラス張り経営は、どのタイミングから始めるのが良いか、
がよく議論になりますが、本当は起業の当初からやっておくのがベストです。
ただ現実的には、起業する段階で「これが必要とは思えない」ということです。
それまで苦しい思いをして、「なんとか新しい方法論を探さねば」と
必要に迫られて導入するケースが多い。
しかし、ベストな導入タイミングはやはりスタートアップ時の
何のしがらみも既成概念もないときでしょう。
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